Succes i ERP projekter - Læring gennem leg

Jakob Veje Hansen

Optimise

Hvad kan en amerikansk jægerpilot lære en dansk virksomhed om at skabe succes i ERP-projekter? Det kommer jeg tilbage til om lidt, men først skal vi se lidt på den medarbejdergruppe hos virksomheden, der fortjener størst opmærksomhed. Det er selvfølgelig ikke bestyrelsen eller ledelsen jeg taler om (!). Når et ERP-projekt først er blevet vedtaget, har ledelsen set lyset. Der er - mere eller mindre formelt - skabt en overordnet vision og der er allokeret et budget til det. Nu skal resten af organisationen med. Et succesfuldt ERP-projekt starter måske hos ledelsen, men leveres af medarbejderne - de fremtidige brugere.

Dette er den anden artikel i serien ”Succes i ERP-projekter”

Vores erfaring er, at der i opskriften på succesen indgår tre afgørende elementer hos vores medarbejdere, som det er vores ledelsesmæssige ansvar at sikre: psykologisk tryghed, commitment og “muscle memory” (i manglen på et godt dansk udtryk der dækker det samme).


Hvordan får vi alle med?

Lad os starte med det sidste: “Muscle memory”. En ny bilist får ikke sit kørekort før han eller hun har opnået en vis rutine med at håndtere bilen gennem praktiske køretimer. Der er mange årsager til at vi ønsker vores medarbejdere tilsvarende opbygger rutiner og gode vaner i det fremtidige ERP system og de nye forretningsprocesser inden vi som organisation tager det i brug i driften. En af dem er, at vi er inde at røre ved forretningskritiske processer der er helt afgørende for virksomhedens overlevelse. Vi skal være trygge ved forandringen, inden vi slipper den løs i driften. En anden er, at vi for alt i verden ikke ønsker at organisationen skal falde tilbage på de gamle måder at gøre tingene på. I bedste fald ville det betyde tabt effektivitet og tabte gevinster. I værste fald betyder det mistet forretning og måske endda en organisation i opløsning.  

En medarbejder kan dog have trænet nok så meget, men hvis medarbejderen ikke er helhjertet committet til to-be processerne, så er vi ligeledes i risiko for at man begynder at afvige fra det aftalte når hverdagen melder sig, og at vi ikke får det positive udkomme af projektet, som vi sigter mod. Commitment kræver bl.a. at vi kan se meningen i forandringen, at vi har oplevet at have indflydelse på forandringen og har tilstrækkelig forståelse for vores egen rolle og bidrag i den.

Skab et rum for forandringen

Det bringer os frem til det første element. Christian Ørsted beskriver i sin bog “Fatale Forandringer” fra 2021 at modstand sjældent retter sig mod forandringen i sig selv, men snarere processen omkring det. Når vi presser organisationen ud i en forandring uden at give den et trygt rum til at processere den. Psykologisk tryghed handler om at have et rum til følelser, at kunne stille spørgsmål, at tale om bekymringer, usikkerheder og ideer, afprøve og eksperimentere. Det er afgørende for at skabe ægte commitment i organisationen, at der har været de nødvendige rammer for at vi kan træne og omstille os til alt det nye.

Den empiriske tilgang

Og så er vi faktisk tilbage ved vores jagerpilot. Jeff Sutherland dannede sig tidlige erfaringer som jagerpilot under Vietnam krigen i 1967. En krigszone er et komplekst system med mange variabler og mange ubekendte, der ovenikøbet hele tiden ændrer sig. Jeff lærte sig hele tiden at tilpasse sig til situationen med OODA metoden (Observe, Orient, Decide, Act). Metoden holdt ham i live gennem krigen, og er en del af fundamentet for den agile metode SCRUM, der er vidt udbredt i IT projekter i dag. Observe handler om at vi forholder os til situationen rundt omkring os. Orient handler om at overveje muligheder. Decide handler om at vælge den vi føler er bedst, og Act om at udføre. Det er ikke noget vi kun gør en gang, men iterativt. Der er altså ikke noget med at fastlægge en rutine og så blive selvfed omkring den. Vi forsøger ikke at tænke for langt frem.

Vi skal planlægge med at vi bliver klogere undervejs

Et ERP-projekt er også et overordentligt komplekst system, hvor der i starten er mange ubekendte, og vi gradvist træffer beslutninger og bygger viden op. Situationen - og vores forståelse af situationen - ændrer sig løbende. Vi bør derfor tage et skridt ad gangen, se hvor det bragte os hen, orientere os, tage os et skridt mere og så starte forfra med OODA processen. Nøglen til succesen ligger i at vi allokerer indsatsen og tiden til at udvikle os og blive klogere undervejs i projektet. Når vi åbent deler vores indsigter, bekymringer, succeser og fejl med hinanden, bliver vi både som individer og som organisation mere committede på at projektet fanden-gale-mig skal sidde lige skabet når vi går i drift med det.

Hvis du har spørgsmål til en leverance eller et produkt, du allerede bruger, kan du kontakte support her.

Læs mere